أصبحت الجهات العامة مطالبة اليوم بتحقيق مستويات أعلى من الكفاءة والشفافية والانضباط المؤسسي، إلى جانب تحسين جودة الخدمات وتعزيز القدرة على متابعة النتائج بصورة دقيقة. ومع توسع المبادرات والمشروعات وتعدد الإدارات، لم يعد الاعتماد على الاجتهادات الفردية كافيًا لإدارة الأداء أو توزيع الصلاحيات أو متابعة المسؤوليات.
من هنا تبرز أهمية خبير الحوكمة وقياس الأداء الذي يساعد الجهة على بناء منظومة واضحة تحدد من يتخذ القرار، ومن ينفذ، ومن يراقب، وكيف يتم قياس النتائج، وما المؤشرات التي تعكس النجاح الحقيقي.
وجود هذا الدور يساهم في تقليل التداخل بين الإدارات، ورفع كفاءة اتخاذ القرار، وتعزيز المساءلة، وتحويل الاستراتيجية إلى أهداف قابلة للمتابعة.
وفي الوقت نفسه، تحتاج الجهات إلى كوادر وطنية تمتلك خبرات حقيقية في الحوكمة والتخطيط وقياس الأداء وإدارة المؤشرات. ولهذا يظهر دور خبير التوطين في استقطاب الكفاءات السعودية المناسبة، وتصميم مسارات تطوير تساعد على بناء قيادات وطنية قادرة على إدارة منظومات الحوكمة والأداء بكفاءة واستدامة.
من هو خبير الحوكمة وقياس الأداء؟
خبير الحوكمة وقياس الأداء هو المتخصص المسؤول عن تصميم وتطوير الأطر التي تساعد الجهة على إدارة المسؤوليات والقرارات ومؤشرات الأداء بصورة واضحة ومنظمة.
- قد يعمل على تحديد الصلاحيات.
- كما يشارك في بناء اللجان.
- ويطور نماذج التقارير.
- إضافة إلى ذلك، يقوم بتحديد مؤشرات الأداء وربطها بالأهداف الاستراتيجية.
- ولا يقتصر دوره على إعداد السياسات.
- بل يتابع كيفية تطبيقها.
- كما يعمل مع الإدارات لفهم أسباب الانحراف عن المستهدفات.
- وبالتالي يتحول دوره من إعداد الوثائق إلى دعم الإدارة الفعلية للجهة.
ما المقصود بالحوكمة داخل الجهات العامة؟
الحوكمة تعني وجود قواعد واضحة لإدارة القرار والمسؤولية والرقابة.
وتجيب المنظومة الجيدة عن أسئلة أساسية.
- من المسؤول؟
- يوافق؟
- ينفذ؟
- كيف تتم المتابعة؟
- وماذا يحدث عند وجود تعارض؟
- كلما كانت هذه الأسئلة واضحة، انخفضت الفوضى.
- كما تقل القرارات المتضاربة.
- وتتحسن المساءلة.
لماذا تحتاج الجهات العامة إلى الحوكمة؟
- تضم الجهات العامة عادة عددًا كبيرًا من الإدارات والبرامج والمشروعات.
- وقد تتداخل المسؤوليات.
- كما يمكن أن تتكرر بعض الأدوار.
- وفي أحيان أخرى، تتأخر القرارات بسبب عدم وضوح الصلاحيات.
- هنا تساعد الحوكمة على تنظيم طريقة العمل.
- فبدلًا من الاعتماد على المعرفة الشخصية بمن يتخذ القرار، يصبح المسار موثقًا وواضحًا للجميع.
الفرق بين الحوكمة والرقابة
- الحوكمة لا تعني زيادة الرقابة فقط.
- فهي تهدف أيضًا إلى تسريع القرار.
- كما تساعد على تفويض الصلاحيات.
- وتوضح حدود المسؤولية.
- أما الرقابة، فهي جزء من المنظومة.
- ولذلك فإن الحوكمة الجيدة لا تزيد الإجراءات دون داعٍ.
- بل توازن بين المرونة والانضباط.
لماذا يرتبط قياس الأداء بالحوكمة؟
- لا يمكن تحقيق مساءلة حقيقية دون قياس.
- إذا لم توجد مؤشرات واضحة، يصبح تقييم النجاح خاضعًا للانطباعات.
- لذلك يعمل خبير الحوكمة وقياس الأداء على ربط كل مسؤولية بنتيجة قابلة للمتابعة.
- على سبيل المثال، إذا كانت إدارة معينة مسؤولة عن خدمة المستفيد، يجب تحديد مؤشرات مثل زمن الإنجاز أو رضا المستفيدين أو نسبة إتمام الطلبات.
- وهكذا تتحول المسؤولية من وصف عام إلى نتائج يمكن قياسها.
تحويل الاستراتيجية إلى مؤشرات
- قد تمتلك الجهة استراتيجية ممتازة.
- لكن إذا لم تتحول إلى أهداف عملية، تظل الوثيقة بعيدة عن التنفيذ.
- لذلك يبدأ خبير قياس الأداء بتحليل الأهداف الاستراتيجية.
- ثم يحول كل هدف إلى نتائج محددة.
- بعد ذلك يتم وضع مؤشرات.
- وتحدد المستهدفات.
- كما يتم تعيين الجهة المسؤولة عن كل مؤشر.
- هذه الخطوات تجعل الاستراتيجية قابلة للمتابعة.
اختيار مؤشرات الأداء المناسبة
- ليس كل رقم مؤشرًا جيدًا.
- قد تقيس الجهة عدد الأنشطة المنفذة.
- لكن هذا لا يعني أن الهدف تحقق.
- على سبيل المثال، عدد الدورات التدريبية لا يوضح وحده أثر التدريب.
- الأفضل قياس تحسن المهارات أو الأداء بعد التدريب.
- لذلك يفرق الخبير بين مؤشرات الأنشطة ومؤشرات النتائج.
- هذه المهارة تمنع تضخم التقارير دون فائدة.
المؤشرات الكمية والنوعية
- بعض النتائج يمكن قياسها بالأرقام.
- مثل زمن الخدمة.
- أو عدد المعاملات.
- بينما تحتاج نتائج أخرى إلى قياس نوعي.
- مثل جودة السياسات.
- أو مستوى رضا أصحاب المصلحة.
- لذلك يجب استخدام مزيج متوازن.
- الاعتماد على نوع واحد قد يعطي صورة ناقصة.
المؤشرات القيادية والمتأخرة
- بعض المؤشرات تخبر الإدارة بما حدث.
- مثل الإيرادات أو عدد الشكاوى.
- وهذه تسمى مؤشرات متأخرة.
- في المقابل، توجد مؤشرات تساعد على توقع ما قد يحدث.
- مثل نسبة إنجاز مراحل المشروع.
- أو حجم الطلبات المتراكمة.
- وجود النوعين يساعد على التدخل المبكر.
تحديد المستهدفات الواقعية
- المؤشر بلا مستهدف لا يعطي معنى كافيًا.
- لذلك يجب تحديد مستوى الأداء المطلوب.
- لكن المستهدف يجب أن يكون واقعيًا.
- إذا تم تحديد رقم غير قابل للتحقيق، يفقد الموظفون الثقة.
- أما إذا كان منخفضًا جدًا، فلا يحفز على التحسين.
- ولهذا يعتمد الخبير على البيانات السابقة والمقارنات المرجعية عند وضع المستهدف.
ربط المؤشرات بالمسؤوليات
- كل مؤشر يحتاج إلى مالك واضح.
- إذا لم يعرف أحد من يتحمل مسؤولية النتيجة، تصبح المتابعة ضعيفة.
- لذلك يتم تحديد الإدارة أو المسؤول عن كل مؤشر.
- كما توضح البيانات المطلوبة.
- وتحدد دورة التحديث.
- وبهذا يصبح الأداء جزءًا من العمل اليومي.
أهمية خبير الحوكمة وقياس الأداء في منع التداخل بين الإدارات
- من أكثر المشكلات شيوعًا وجود أكثر من إدارة تؤدي المهمة نفسها.
- هذا التداخل قد يسبب تضاربًا.
- كما يهدر الوقت.
- لذلك يقوم الخبير بتحليل الأدوار.
- ثم يحدد مناطق التكرار.
- بعد ذلك يتم إعادة توزيع المسؤوليات.
- وهذه الخطوة تحسن الكفاءة بشكل واضح.
مصفوفة المسؤوليات
- يمكن استخدام مصفوفات توضح من ينفذ ومن يعتمد ومن تتم استشارته ومن يجب إبلاغه.
- هذه الأداة مفيدة في المشروعات والإجراءات المشتركة.
- فهي تمنع الغموض.
- كما تساعد الموظفين الجدد على فهم طريقة العمل.
- ويقوم الخبير بمراجعتها عند تغير الهيكل.
مصفوفة الصلاحيات
- تحدد مصفوفة الصلاحيات مستوى القرار لكل منصب.
- ما القرارات التي يحتاج المدير إلى اعتمادها؟
- الذي يستطيع رئيس القسم الموافقة عليه؟
- الحالات التي تحتاج إلى رفع للقيادة العليا؟
- كلما كان التفويض واضحًا، زادت سرعة العمل.
- وفي المقابل، يقل الاعتماد غير الضروري على المستويات العليا.
الحوكمة وتسريع القرار
- قد يعتقد البعض أن الحوكمة تؤدي إلى المزيد من الإجراءات.
- لكن الحوكمة الجيدة تحقق العكس.
- فعندما تكون الصلاحيات واضحة، لا يحتاج الموظف إلى السؤال في كل مرة.
- كما يقل عدد الموافقات.
- وتصبح المسارات معروفة.
- لذلك فإن الهدف هو ضبط القرار وليس تعقيده.
حوكمة اللجان
- توجد في الجهات العامة لجان متعددة.
- لكن بعض اللجان قد تستمر دون حاجة واضحة.
- وقد تتكرر مسؤولياتها.
- لذلك يراجع خبير الحوكمة وقياس الأداء أهداف اللجان.
- كما يحدد مدة عملها.
- ويضع اختصاصاتها.
- ويحدد مستوى القرار الذي تمتلكه.
- هذه المراجعة تمنع تضخم الهياكل.
متى تكون اللجنة ضرورية؟
- تكون اللجنة مفيدة عندما يحتاج القرار إلى أكثر من جهة.
- أو عندما تكون هناك مخاطر عالية.
- كما يمكن استخدامها لمتابعة برنامج استراتيجي.
- لكن إذا كان القرار يمكن أن يتخذه مسؤول واحد ضمن صلاحياته، فقد لا تكون اللجنة ضرورية.
- هذه الموازنة تحافظ على سرعة العمل.
محاضر الاجتماعات ومتابعة القرارات
- الاجتماع لا يحقق قيمة إذا لم يتحول إلى قرارات.
- لذلك يجب توثيق ما تم الاتفاق عليه.
- كما يحدد المسؤول عن كل إجراء.
- وتوضع مواعيد للإنجاز.
- بعد ذلك تتم المتابعة.
- وهذه العملية البسيطة ترفع فعالية اللجان بصورة كبيرة.
قياس فعالية الاجتماعات
- يمكن للجهة متابعة نسبة تنفيذ القرارات.
- كما يمكن قياس عدد القرارات المتأخرة.
- وفي بعض الحالات، تتم مراجعة عدد الاجتماعات مقارنة بالنتائج.
- إذا زادت الاجتماعات دون تقدم، يجب تعديل طريقة العمل.
الحوكمة وإدارة المخاطر
- المخاطر جزء أساسي من العمل المؤسسي.
- قد تكون مالية.
- أو تشغيلية.
- كما يمكن أن تكون تقنية أو قانونية.
- لذلك يربط خبير الحوكمة بين الأهداف والمخاطر.
- إذا كان هناك هدف استراتيجي مهم، يجب معرفة ما الذي قد يمنع تحقيقه.
- وبعد ذلك توضع خطط للتخفيف.
سجل المخاطر
- يساعد سجل المخاطر على توثيق أهم التحديات.
- يتضمن وصف الخطر.
- واحتمالية حدوثه.
- والأثر المتوقع.
- كما يحدد المسؤول عن المتابعة.
- وتتم مراجعة السجل بصورة دورية.
- هذه الأداة تساعد القيادة على رؤية المخاطر مبكرًا.
إدارة المخاطر لا تعني تجنب كل شيء
- بعض المخاطر ضرورية لتحقيق التطور.
- إذا رفضت الجهة أي تغيير خوفًا من الفشل، ستتوقف عن الابتكار.
- لذلك تهدف الإدارة الجيدة إلى فهم الخطر.
- ثم تقرر ما إذا كان مقبولًا.
- أو يحتاج إلى تخفيف.
- وهذا النهج أكثر توازنًا.
الحوكمة والامتثال
- تحتاج الجهات إلى الالتزام بالأنظمة والسياسات.
- ولذلك تساعد الحوكمة على تحديد المتطلبات.
- كما توضح المسؤوليات.
- ويتم إنشاء آليات للمراجعة.
- لكن الامتثال يجب ألا يتحول إلى ممارسة ورقية فقط.
- بل يجب أن ينعكس على طريقة العمل.
الفرق بين الامتثال والأداء
- قد تكون الجهة ملتزمة بكل الإجراءات، لكنها بطيئة.
- وفي المقابل، قد تحقق نتائج جيدة مع وجود فجوات في الامتثال.
- لذلك يحتاج خبير الحوكمة وقياس الأداء إلى تحقيق التوازن.
- الهدف هو جهة منضبطة وفعالة في الوقت نفسه.
التقارير المؤسسية
- التقارير تساعد القيادة على معرفة ما يحدث.
- لكن كثرة التقارير قد تخلق عبئًا.
- لذلك يجب تحديد ما تحتاج إليه الإدارة فعلًا.
- قد يكون تقريرًا شهريًا.
- أو لوحة مؤشرات أسبوعية.
- المهم أن تكون المعلومات مختصرة وقابلة للاستخدام.
لوحات قياس الأداء
- لوحة المؤشرات الجيدة تعرض أهم الأرقام.
- كما توضح الاتجاهات.
- وتبرز الانحراف عن المستهدف.
- إضافة إلى ذلك، تساعد على المقارنة بين الفترات.
- لكن يجب تجنب ازدحام اللوحة بعشرات المؤشرات.
- فالهدف هو دعم القرار.
البيانات وجودة التقارير
- إذا كانت البيانات ضعيفة، تصبح المؤشرات غير موثوقة.
- قد تختلف الأرقام بين إدارة وأخرى.
- أو يتم تحديثها يدويًا.
- لذلك يراجع الخبير مصادر البيانات.
- كما يحدد تعريف كل مؤشر.
- ويتم توحيد طريقة الحساب.
- هذه الخطوات تمنع النزاعات حول الأرقام.
قاموس مؤشرات الأداء
- من الأدوات المهمة إعداد قاموس واضح.
- يشمل اسم المؤشر.
- وتعريفه.
- ومصدر البيانات.
- وطريقة الحساب.
- ودورية التحديث.
- كما يحدد المالك.
- بهذه الطريقة، يعرف الجميع معنى الرقم.
أتمتة قياس الأداء
- يمكن للأنظمة الحديثة تقليل الإدخال اليدوي.
- تسحب البيانات مباشرة من الأنظمة.
- ثم تحدث المؤشرات.
- هذا يقلل الأخطاء.
- كما يوفر الوقت.
- لكن يجب أولًا التأكد من صحة المصدر.
- فالأتمتة لن تصلح بيانات غير صحيحة.
الذكاء الاصطناعي وتحليل الأداء
- يمكن استخدام الذكاء الاصطناعي لتحليل الاتجاهات.
- كما يساعد في اكتشاف الأنماط.
- وفي بعض الحالات، يمكن توقع احتمالية عدم تحقيق المستهدف.
- هذه الأدوات تدعم الإدارة.
- لكن القرار النهائي يحتاج إلى فهم للسياق.
- لذلك تظل الخبرة البشرية مهمة.
مراجعات الأداء الدورية
- لا يكفي إرسال التقرير.
- يجب مناقشة النتائج.
- إذا انخفض مؤشر، تتم مراجعة السبب.
- هل المشكلة في الموارد؟
- أم في الإجراء؟
- هل المستهدف غير واقعي؟
- هذه المراجعات تحول القياس إلى أداة للتحسين.
ثقافة قياس الأداء
بعض الموظفين قد ينظرون إلى المؤشرات كوسيلة للمحاسبة فقط.
وهذا يخلق مقاومة.
لذلك يجب توضيح أن الهدف هو التحسين.
عندما يفهم الفريق كيف تساعد البيانات على إزالة العوائق، يصبح التعاون أكبر.
تجنب استخدام المؤشرات كعقوبة
- إذا ارتبط كل مؤشر منخفض بعقوبة مباشرة، قد يبدأ الموظفون في التلاعب بالأرقام.
- لذلك يجب استخدام البيانات لفهم المشكلة.
- ثم يتم تحديد الإجراءات.
- وفي الحالات التي يوجد فيها تقصير حقيقي، تطبق المساءلة المناسبة.
- هذا التوازن يحافظ على نزاهة المنظومة.
ربط الأداء الفردي بالأداء المؤسسي
- من الأفضل أن يعرف الموظف كيف يساهم عمله في أهداف الجهة.
- إذا كان الهدف المؤسسي رفع رضا المستفيد، يجب أن يفهم كل فريق دوره.
- وهذا الربط يزيد وضوح الأولويات.
- كما يقلل العمل الذي لا يخدم الأهداف.
تقييم أداء الإدارات
- يمكن مقارنة نتائج كل إدارة بالمستهدفات.
- لكن يجب مراعاة طبيعة العمل.
- فالإدارة التشغيلية تختلف عن الإدارة القانونية.
- لذلك لا يصح استخدام المؤشرات نفسها للجميع.
- يحتاج كل قطاع إلى مقاييس مناسبة لدوره.
دور خبير التوطين في بناء كوادر الحوكمة والأداء
تحتاج منظومة الحوكمة إلى موظفين يمتلكون مهارات تحليلية وإدارية.
وقد تشمل الوظائف:
- خبير حوكمة.
- أخصائي حوكمة.
- خبير قياس أداء.
- محلل أداء مؤسسي.
- أخصائي إدارة مخاطر.
- أخصائي امتثال.
- مدير تخطيط استراتيجي.
- محلل أعمال.
- مدير مكتب إدارة الأداء.
- خبير سياسات وإجراءات.
- أخصائي متابعة مبادرات.
- مدير حوكمة مؤسسية.
هنا يستطيع خبير التوطين تحديد الأدوار ذات الأولوية داخل الجهة.
استقطاب كفاءات سعودية في الحوكمة
السوق السعودي يضم خبرات متنامية في الحوكمة والأداء والاستراتيجية.
لكن العثور على المرشح المناسب يحتاج إلى وصف دقيق.
يجب تحديد ما إذا كانت الوظيفة تركز على السياسات.
- أو قياس الأداء.
- إدارة اللجان.
- المخاطر.
وعندما تتضح المسؤوليات، تصبح عملية الاستقطاب أكثر فاعلية.
الفرق بين خبير الحوكمة وخبير الأداء
- قد تجمع بعض الوظائف المجالين.
- لكن هناك اختلاف في التركيز.
- خبير الحوكمة يهتم بالصلاحيات والمسؤوليات واللجان والسياسات.
- أما خبير الأداء، فيركز أكثر على المؤشرات والأهداف والتقارير.
- وفي الجهات الكبيرة، قد تكون الأدوار منفصلة.
- بينما يمكن دمجها في جهات أصغر.
دور خبير التوطين في تصميم الهيكل
- يساعد خبير التوطين الجهة على تحديد عدد الوظائف المطلوبة.
- كما يراجع مستوياتها.
- فقد لا تحتاج المؤسسة إلى مدير كبير لكل تخصص.
- وفي بعض الحالات، يمكن لفريق صغير قوي إدارة المنظومة.
- هذا التخطيط يمنع تضخم التوظيف.
المهارات المطلوبة في خبير الحوكمة وقياس الأداء
يحتاج المرشح إلى مزيج من المهارات، مثل:
- التفكير التحليلي.
- بناء مؤشرات الأداء.
- تحليل العمليات.
- تصميم مصفوفات الصلاحيات.
- فهم الحوكمة.
- إعداد التقارير.
- تحليل البيانات.
- إدارة أصحاب المصلحة.
- كتابة السياسات.
- إدارة المخاطر.
- التواصل.
- حل المشكلات.
كما يحتاج إلى القدرة على التعامل مع القيادات والإدارات المختلفة.
مهارات التواصل
- قد يكون الخبير ممتازًا في التحليل.
- لكن إذا لم يستطع شرح الفكرة، ستكون القيمة محدودة.
- يحتاج إلى توضيح المؤشرات بطريقة بسيطة.
- كما يجب أن يناقش المسؤوليات الحساسة دون خلق صراع.
- هذه المهارة مهمة خصوصًا عند تعديل الصلاحيات.
الحياد والموضوعية
- يجب أن ينظر الخبير إلى الأداء بصورة موضوعية.
- لا ينبغي أن يتأثر بالعلاقات الداخلية.
- كما يجب أن تعتمد التوصيات على البيانات.
- هذا يعزز الثقة في المنظومة.
- ويجعل الإدارات أكثر استعدادًا لقبول النتائج.
استقطاب خبير الحوكمة وقياس الأداء السعودي
- عند البحث عن مرشح، يجب تحديد مرحلة الجهة.
- هل تحتاج إلى بناء المنظومة من البداية؟
- أم إلى تطوير نظام موجود؟
- هل التركيز على التقارير؟
- أو الحوكمة؟
- هذه الأسئلة تحدد نوع الخبرة المطلوبة.
- ويستطيع خبير التوطين تصميم استراتيجية بحث تتناسب مع الاحتياج.
تقييم المرشحين عمليًا
- يمكن تقديم حالة عملية.
- على سبيل المثال، يتم إعطاء المرشح هدفًا استراتيجيًا.
- ثم يطلب منه اقتراح مؤشرات.
- كما يمكن تقديم مشكلة في تداخل الصلاحيات.
- بعد ذلك يشرح كيف سيعالجها.
- هذا النوع من التقييم يكشف طريقة التفكير.
أسئلة مهمة أثناء المقابلة
يمكن طرح أسئلة مثل:
- كيف تحول هدفًا استراتيجيًا إلى مؤشرات أداء؟
- كيف تتأكد من جودة البيانات؟
- ما الفرق بين المؤشر والهدف؟
- كيف تتعامل مع إدارة ترفض المؤشر؟
- طريقتك في تصميم مصفوفة صلاحيات؟
- كيف تراجع فعالية اللجان؟
- تتعامل مع تضارب الأرقام بين إدارتين؟
- توازن بين الرقابة وسرعة القرار؟
- أهم عناصر تقرير الأداء التنفيذي؟
- كيف تضمن نقل المعرفة إلى الفريق الداخلي؟
دور خبير التوطين في عملية الاختيار
- يستطيع خبير التوطين تنظيم مراحل التقييم.
- كما يحدد مصادر المرشحين.
- ويمكنه مقارنة الرواتب ومستويات الخبرة.
- إضافة إلى ذلك، يساعد على تقييم قابلية المرشح للتطور داخل الجهة.
- وهكذا يصبح الاختيار مبنيًا على احتياجات طويلة المدى.
تطوير الكفاءات الداخلية
- قد يكون لدى الجهة موظفون لديهم خبرة في التخطيط أو إدارة المشاريع.
- يمكن تطويرهم للعمل في قياس الأداء.
- كما قد ينتقل موظف قانوني أو إداري إلى مجال الحوكمة بعد التدريب المناسب.
- هذه المسارات تحافظ على المعرفة المؤسسية.
- وتقلل الحاجة إلى الاستقطاب الخارجي.
برامج تطوير وطنية
يمكن تصميم برامج تشمل:
- بناء مؤشرات الأداء.
- تحليل البيانات.
- الحوكمة المؤسسية.
- إدارة المخاطر.
- إعداد التقارير التنفيذية.
- إدارة اللجان.
- تصميم السياسات.
- التخطيط الاستراتيجي.
ويساعد خبير التوطين على ربط البرامج بمسارات وظيفية واضحة.
نقل المعرفة من المستشارين
- تستعين بعض الجهات بمكاتب استشارية لتصميم الحوكمة.
- لكن يجب ألا تتوقف المعرفة عند انتهاء العقد.
- لذلك يتم إشراك الموظفين السعوديين في المشروع.
- كما يتم توثيق المنهجيات.
- ويفضل أن يقود الموظفون بعض الاجتماعات تدريجيًا.
- وهذه الطريقة تبني قدرة داخلية حقيقية.
خبير التوطين وقياس نقل المعرفة
- لا يكفي القول إن المعرفة انتقلت.
- يمكن قياس ذلك.
- كم موظفًا أصبح قادرًا على تحديث المؤشرات؟
- ومن يستطيع إدارة دورة الأداء؟
- هل يوجد بديل داخلي لكل دور استشاري؟
- هذه الأسئلة تساعد على تقييم الاستدامة.
بناء الصف الثاني من القيادات
- لا ينبغي أن تعتمد الجهة على مدير واحد.
- إذا غادر، قد تتأثر المنظومة.
- لذلك يتم تطوير قادة آخرين.
- يمكن منحهم مسؤولية لجان أو تقارير.
- كما يتم إشراكهم في الاجتماعات التنفيذية.
- وهكذا تتوسع الخبرة.
الحوكمة والتوطين المؤسسي
- يمكن تطبيق الحوكمة على استراتيجية التوطين نفسها.
- من المسؤول عن المستهدفات؟
- من يتابع نسب التوطين؟
- وما الوظائف ذات الأولوية؟
- كيف يتم قياس الاستقرار؟
- هنا يتعاون خبير التوطين مع خبير الحوكمة لبناء إطار واضح.
مؤشرات التوطين
يمكن متابعة مؤشرات مثل:
- نسبة السعوديين في الوظائف المستهدفة.
- معدل الاحتفاظ بالكفاءات الوطنية.
- نسبة الترقية الداخلية.
- عدد الموظفين في برامج التطوير.
- نسبة شغل الوظائف القيادية بكفاءات وطنية.
- معدل إكمال خطط نقل المعرفة.
- نسبة التوظيف الداخلي.
- زمن شغل الوظائف الحرجة.
هذه المؤشرات تجعل التوطين أكثر استراتيجية.
التوطين لا يقتصر على نسبة رقمية
قد تحقق الجهة نسبة توطين مرتفعة، لكن معظم الوظائف الوطنية تكون في مستويات محدودة.
- لذلك يجب النظر إلى جودة التوطين.
- هل توجد كفاءات سعودية في الأدوار الحرجة؟
- يوجد مسار للقيادة؟
- يتم نقل المعرفة؟
- هذه الأسئلة تعطي صورة أعمق.
ربط التوطين بالتعاقب الوظيفي
- إذا كان هناك منصب مهم يعتمد على شخص واحد، يجب إعداد بديل.
- يمكن اختيار موظف سعودي.
- ثم يتم وضع خطة تطوير.
- ومع الوقت، يصبح جاهزًا.
- هذه الخطط تزيد استدامة الكفاءات.
الحوكمة وإدارة الموردين
- الجهات العامة تتعامل مع موردين متعددين.
- لذلك يجب تحديد معايير للتقييم.
- كما ينبغي متابعة الالتزام.
- ويتم توضيح من يعتمد العقود ومن يراقب التنفيذ.
- وجود إطار واضح يقلل المخاطر.
قياس أداء الموردين
- لا يكفي التعاقد مع المورد.
- يجب متابعة الجودة.
- يمكن قياس الالتزام بالمواعيد.
- ومستوى الخدمة.
- ونسبة الأخطاء.
- كما يمكن متابعة الاستجابة للمشكلات.
- هذه البيانات تساعد على اتخاذ قرارات التجديد أو التغيير.
الحوكمة وإدارة المشاريع
المشروعات تحتاج إلى وضوح في الأدوار.
كما يجب تحديد لجان التوجيه.
ويتم وضع آلية لتصعيد المشكلات.
إذا تأخر المشروع، يعرف الجميع أين ترفع المشكلة.
هذه الحوكمة تقلل الوقت الضائع.
مكتب إدارة الأداء
- يمكن للجهات الكبيرة إنشاء مكتب متخصص.
- يتولى جمع البيانات.
- ومتابعة المستهدفات.
- كما يعد التقارير.
- ويعمل مع الإدارات لتحسين النتائج.
- لكن المكتب يجب ألا يصبح مجرد جهة تطلب الأرقام.
- بل يجب أن يدعم التحليل واتخاذ القرار.
خبير الحوكمة وقياس الأداء داخل المكتب
- يمكن أن يقود تصميم المؤشرات.
- كما يراجع جودة البيانات.
- ويطور التقارير.
- إضافة إلى ذلك، يساعد الإدارات على فهم أسباب الانحراف.
- بهذه الطريقة يتحول المكتب إلى شريك في الأداء.
اجتماعات الأداء التنفيذية
- يمكن عقد اجتماعات دورية.
- لكن يجب أن تركز على القرارات.
- لا يكفي عرض أرقام كثيرة.
- يتم اختيار المؤشرات التي تحتاج إلى تدخل.
- ثم يناقش السبب.
- بعد ذلك يتم تحديد إجراءات.
- هذا الأسلوب يجعل الاجتماع أكثر قيمة.
تحليل جذور المشكلة
- إذا انخفض الأداء، لا يجب القفز إلى أول تفسير.
- قد يكون السبب نقص الموارد.
- أو ضعف الإجراء.
- وربما تكون البيانات نفسها خاطئة.
- لذلك يستخدم الخبير أدوات تحليل تساعد على الوصول إلى السبب الحقيقي.
- ثم توضع الحلول بناءً عليه.
تجنب ثقافة تبرير الانحرافات
- قد تتحول اجتماعات الأداء إلى جلسات لتفسير سبب عدم تحقيق المستهدف فقط.
- وهذا يقلل فائدتها.
- الأفضل أن يركز النقاش على ما الذي سيتغير.
- ما الإجراء؟
- ومن المسؤول؟
- ومتى يتم التنفيذ؟
- هذه الأسئلة تحول المتابعة إلى عمل فعلي.
التحسين المستمر
- الحوكمة ليست وثيقة تنتهي.
- كما أن المؤشرات ليست ثابتة إلى الأبد.
- مع تغير استراتيجية الجهة، يجب تحديثها.
- وقد تتغير الصلاحيات.
- كما تظهر لجان جديدة.
- لذلك تتم مراجعة المنظومة بصورة دورية.
مراجعة المؤشرات القديمة
- بعض المؤشرات تستمر سنوات رغم أنها لم تعد مفيدة.
- لذلك يجب حذفها أو تعديلها.
- كل مؤشر يستهلك وقتًا في الجمع والتقرير.
- إذا لم يدعم قرارًا، قد لا يكون ضروريًا.
- هذه المراجعة تقلل العبء الإداري.
التوازن بين عدد المؤشرات ووضوح الصورة
- إذا كان العدد قليلًا جدًا، قد لا يظهر الأداء كاملًا.
- أما كثرة المؤشرات فتشتت الانتباه.
- لذلك يحتاج الخبير إلى اختيار مجموعة متوازنة.
- تغطي الأهداف الرئيسية دون تعقيد.
قياس الأداء في الخدمات الحكومية
- يمكن ربط المؤشرات برحلة المستفيد.
- مثل زمن الخدمة.
- ومعدل الإكمال.
- ونسبة الشكاوى.
- كما يمكن قياس الاستخدام الرقمي.
- هذه المؤشرات تساعد على ربط الأداء المؤسسي بجودة الخدمة.
قياس أداء الإدارات المساندة
- حتى الإدارات التي لا تتعامل مع المستفيد مباشرة تحتاج إلى مؤشرات.
- الموارد البشرية يمكن قياس سرعة التوظيف أو معدل الدوران.
- والتقنية يمكن قياس استقرار الأنظمة.
- أما المشتريات، فيمكن متابعة دورة الشراء.
- وهكذا يصبح لكل إدارة أثر واضح.
دور البيانات في المساءلة
- عندما تكون الأرقام موثوقة، يصبح الحوار أكثر موضوعية.
- بدلًا من الاختلاف حول الانطباعات، يناقش الفريق النتائج.
- لكن المساءلة يجب أن تكون عادلة.
- يجب مراعاة الظروف الخارجة عن سيطرة الإدارة.
- كما يجب مراجعة المستهدفات عند تغير البيئة.
الشفافية الداخلية
- كلما فهم الموظفون الأهداف، أصبح العمل أكثر وضوحًا.
- يمكن مشاركة بعض المؤشرات داخل الجهة.
- كما يمكن توضيح التقدم.
- وهذا يعزز الشعور بالمسؤولية المشتركة.
- لكن يجب تحديد مستوى المعلومات المناسب لكل فئة.
الحوكمة والشفافية الخارجية
- قد تحتاج بعض الجهات إلى نشر تقارير أو مؤشرات للجمهور.
- هذه الخطوة تعزز الثقة.
- لكن يجب أن تكون البيانات دقيقة.
- كما ينبغي تقديمها بصورة مفهومة.
- ويقوم خبير الحوكمة بمراجعة آلية الإفصاح.
الأمن والخصوصية في تقارير الأداء
- بعض المؤشرات تعتمد على بيانات حساسة.
- لذلك يجب تحديد من يستطيع الوصول.
- كما يتم حماية المعلومات الشخصية.
- لا ينبغي أن تؤدي الشفافية إلى كشف بيانات غير مناسبة.
- وهنا تتكامل الحوكمة مع الأمن والخصوصية.
أخطاء شائعة في الحوكمة وقياس الأداء
- من أبرز الأخطاء بناء سياسات كثيرة دون تطبيق.
- كما يمكن أن تكون الصلاحيات غير واضحة.
- وقد توجد مؤشرات لا ترتبط بالأهداف.
- وفي بعض الأحيان، يتم جمع البيانات يدويًا بصورة مرهقة.
- إضافة إلى ذلك، قد تركز الاجتماعات على الأرقام دون قرارات.
- هذه الأخطاء تضعف المنظومة.
كيف يعالج الخبير هذه المشكلات؟
- يبدأ بالتشخيص.
- ثم يحدد الأولويات.
- بعد ذلك يراجع الأطر والسياسات.
- كما يعيد تصميم المؤشرات.
- ويعمل على تحسين دورة التقارير.
- وفي النهاية، يتم تدريب الفرق.
- هذه الخطوات تجعل الحوكمة عملية ومتصلة بالأداء.
متى تحتاج الجهة إلى استقطاب خبير حوكمة وقياس أداء؟
- تزداد الحاجة عندما تتداخل المسؤوليات.
- كما يصبح الدور مهمًا إذا تأخرت القرارات.
- وقد تحتاج الجهة إلى الخبير عند وجود مؤشرات كثيرة دون وضوح.
- كذلك يظهر الاحتياج عند إطلاق استراتيجية جديدة.
- وفي برامج التحول المؤسسي، يصبح الدور أساسيًا لضمان الاستمرارية.
الحوكمة أثناء التحول المؤسسي
- عندما تتغير الهياكل والعمليات، يجب تحديث الحوكمة.
- قد تظهر لجان جديدة.
- أو تتغير الصلاحيات.
- كما يتم تعديل المؤشرات.
- ولهذا يعمل خبير الحوكمة مع فرق التحول لضمان توافق النموذج الإداري مع الشكل الجديد للجهة.
دور خبير التوطين أثناء التحول
- أي تغيير في الهيكل يخلق احتياجات جديدة.
- يمكن لخبير التوطين تحديد الوظائف التي يجب استقطابها.
- كما يحدد الموظفين الذين يمكن تطويرهم.
- وفي بعض الحالات، يعاد توزيع الكفاءات.
- هذا التعاون يقلل الفجوة بين الهيكل الجديد والقدرات المتاحة.
الحوكمة والتعاقب القيادي
- الجهة القوية لا تعتمد على قائد واحد.
- لذلك يجب تحديد المناصب الحرجة.
- ثم إعداد بدائل.
- وتتم مراجعة جاهزية المرشحين الداخليين.
- هذا النهج يحافظ على الاستمرارية.
- ويشكل مجالًا مهمًا لتكامل الحوكمة مع التوطين.
مستقبل الحوكمة في الجهات العامة
- ستصبح الحوكمة أكثر اعتمادًا على البيانات.
- كما ستزيد الأتمتة.
- ومن المتوقع أن تصبح التقارير لحظية بدلًا من شهرية في بعض المجالات.
- إضافة إلى ذلك، سيزداد استخدام التحليلات المتقدمة.
- لكن الهدف سيبقى هو نفسه: قرار أوضح، مسؤولية محددة، ونتائج قابلة للقياس.
بناء قيادات سعودية في الحوكمة والأداء
- تستطيع الجهات بناء برامج لتطوير الموظفين الوطنيين.
- تبدأ بالتدريب.
- ثم المشاركة في إعداد المؤشرات.
- بعد ذلك يمكن منحهم مسؤولية تقارير أو لجان.
- ومع تراكم الخبرة، يصبحون قادرين على قيادة المنظومة.
- هذا النموذج يدعم الاستدامة.
خبير التوطين كشريك في بناء القيادة
- لا يعمل خبير التوطين فقط عند وجود شاغر.
- بل يمكنه تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية.
- ثم وضع برامج تطوير.
- كما يمكن تخطيط الترقيات.
- وبهذه الطريقة تتكون قاعدة قيادية داخلية.
الخلاصة
تحتاج الجهات العامة إلى أكثر من استراتيجية طموحة. فهي تحتاج أيضًا إلى منظومة تحدد المسؤوليات، وتسرع القرار، وتقيس النتائج، وتكشف الانحرافات، وتساعد القيادة على التدخل في الوقت المناسب.
وفي النهاية، لا تقاس الحوكمة بعدد السياسات المكتوبة، ولا يقاس الأداء بعدد التقارير الصادرة. بل تقاس المنظومة بمدى وضوح القرار، وسرعة التنفيذ، وتحسن النتائج، وارتفاع جودة الخدمات، وقدرة الجهة على استخدام مواردها بكفاءة.
لذلك فإن استقطاب خبير الحوكمة وقياس الأداء، بالتوازي مع الاستفادة من دور خبير التوطين في بناء القدرات الوطنية، يمثل استثمارًا مهمًا للجهات العامة التي تسعى إلى رفع الكفاءة، وتعزيز المساءلة، وتحقيق أداء مؤسسي أكثر استدامة ووضوحًا.
لزيارة موقعنا https://tawteen.sa/
تابعنا على انستجرام
