خطة التوجيه لتحسين أداء العمل
خطة التوجيه لتحسين أداء العمل
- الهدف الأول من هذا الكتاب هو تغيير المعتقدات الخاطئة للمديرين حول المرؤوسين والمديرين أنفسهم والإدارة.
- الهدف الثاني هو تزويد رؤساء الأقسام بأدوات محددة يمكنهم استخدامها لمعالجة ضعف الأداء وتوضيح كيفية استخدام هذه الأدوات.
تشمل أسباب عدم الكفاءة في المناقشات المباشرة بين المديرين والمرؤوسين ما يلي:
1) يسرد معظم مدربي الأقسام ما يجب القيام به ، لكن ليس كيف.
2) لا يفهم رؤساء الأقسام أنهم يتقاضون رواتبهم مقابل إنجازات مرؤوسيهم وإنجازاتهم.
3) لا يستخدم رؤساء الأقسام وقتهم وطاقتهم لمساعدة مرؤوسيهم على النجاح لأنهم لا يفهمون أنهم بحاجة إليهم أكثر مما يحتاجون إليه.
4) يتحمل رؤساء الأقسام المسؤولية الكاملة عن نجاح أو فشل غيرهم من الموارد البشرية ، لكنهم يفشلون بالتساوي عند التعامل مع المرؤوسين.
لفهم سبب عدم قدرة رؤساء الأقسام على تحديد (من خلال ذكر) الأشياء الفعلية الواقعة تحت سيطرتهم على أنها دوافع ، سنستكشف بعض النظريات في القسم التالي.
نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات:
تفترض النظرية أن الناس يستجيبون للمنبهات بطريقة ما لأن الضرورة القصوى تؤثر على سلوكهم. من الناحية العملية ، من الصعب معرفة ما هي الاحتياجات الأساسية للفرد.
نظرية دوجلاس ماكجريجور X مقابل نظرية دوجلاس ماكجريجور X مقابل النظرية Y:
تفترض النظرية X أن الشخص العادي يكره العمل ويفضل توجيهه. يركز المدراء الذين يتبنون Theory X على تشديد الرقابة والإشراف.
تفترض النظرية Y أن العمال (1) ينظرون إلى العمل على أنه عمل طبيعي ومقبول ، و (2) يظهرون المبادرة والاعتماد على الذات ، بشرط أن يكون العمل مرضيًا لهم. رؤساء الأقسام الذين يتبنون نظرية Y يدفعون المعلومات (الجمع والتصنيف والنشر) والمسؤوليات أسفل التسلسل الهرمي للإدارة.
نظرية التحفيز عند هيرزبرج:
تنص النظرية على أن الرضا الوظيفي للفرد هو نتيجة عوامل مختلفة عن تلك التي تؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي. وفقًا لهذه النظرية ، فإن الإنجاز والتقدير هما أقوى الدوافع.
بينما يختلف الأشخاص ، يحتاج المديرون فقط إلى إدارة سلوك الأشخاص وفقًا للمبادئ التي تنطبق على بيئة العمل ، وليس جميع جوانب حياة الشخص.
يوصى بأن يقوم المديرون بما يلي: 1) فهم دوافع الناس قبل أن يتمكنوا من فهم سلوكياتهم ، و 2) يحتاجون إلى تغيير دوافع الناس قبل أن يتمكنوا من تغيير سلوكياتهم. ومع ذلك ، هناك رأي آخر. إذا كنت تريد معرفة سبب قيام الأشخاص بأشياء معينة ، فحاول فهم البدائل الفعلية المتاحة لهم واسألهم عن سبب قيامهم بهذه الاختيارات. إذا كنت تريد منهم اتخاذ خيار أفضل ، فامنحهم المزيد من الخيارات للاختيار من بينها ، أو دعهم يعرفون عواقب اختياراتهم. لأن منحنى الفكر يحدث في رأس الشخص ، لا يمكننا الحكم على مواقف الناس. لذلك ، يجب على المديرين الانتباه إلى سلوك الأفراد.
تعديل السلوك:
تنص النظرية على أن السلوك هو وظيفة من عواقبه. لذلك ، فإن الطريقة الوحيدة للتعامل بنجاح مع ضعف الأداء هي التركيز على المتغيرات التي يمكن التحكم فيها.
يجب على المديرين أن يدركوا أن الاتصال هو نقل للأفكار وليس نقل المعلومات. للتحقق من حدوث نقل الأفكار ، يجب على المديرين طرح سؤال محدد على المرؤوسين أثناء المناقشات وجهًا لوجه. على سبيل المثال ، “ما الذي يمكنك فعله بشكل مختلف لحل هذه المشكلة؟”
العملية الموجهة:
سننظر الآن في برنامج التدريب الذي يمكن للمدراء استخدامه لمعالجة ضعف الأداء. تنقسم عملية الاستشارة نفسها إلى مرحلتين: 1) التحليل ، 2) التوجيه
تحليل:
غالبًا ما يكون الغرض من التحليل هو تحديد سبب الأداء دون المستوى الأمثل. ويتحقق ذلك بالفصل في القضايا التالية:
1) يعرف المرؤوسون أن أدائهم مخيب للآمال.
2) المرؤوسون يعرفون ماذا يفعلون ومتى يفعلون ذلك.
3) لا توجد عقبات خارجة عن سيطرة المرؤوسين.
4) المرؤوس يعرف كيف يقوم بعمله.
5) النتائج السلبية لا تتبع الأداء.
بافتراض أنك قمت بحل كل ما سبق ، فإن السؤال التالي هو: “هل يمكن لأي شخص أن يفعل ما يريد؟” إذا كانت الإجابة هي لا ، فإن الخيارات الوحيدة المتاحة أمامك هي استبدال الشخص أو فصله. ومع ذلك ، إذا كانت الإجابة بنعم ، فأنت بحاجة إلى إعادة توجيه سلوك الفرد من خلال المناقشة ، وهي خطوة سنغطيها في القسم التالي.
إرشادات المناقشة المباشرة:
الهدف الرئيسي من التدريب هو جعل المرؤوسين يتوقفون عن فعل ما لا ينبغي عليهم فعله ، أو البدء في فعل ما ينبغي عليهم فعله. لتحقيق ذلك ، عليك القيام بما يلي:
1) اجعل المرؤوس يقبل أن هناك مشكلة (من خلال شرح كيفية تأثير أوجه القصور لديه على الموظفين الآخرين والعمليات التجارية ، أو إخبار المرؤوس بما سيحدث لوظيفته إذا استمرت المشكلة.)
2) حدد بشكل متبادل أكبر عدد ممكن من البدائل للمشكلة.
3) اتفق على موعد عمل أي بدائل.
4) المتابعة للتأكد من أن المرؤوسين يفعلون ما ينبغي عليهم فعله.
5) التعرف على أي إنجازات لدعم التغييرات المرجوة في الأداء.
إذا مررت بعملية التدريب ولم تحقق التغيير المتوقع ، فهذا يعني فقط أن المرؤوس لا يفعل ما وعد به. بالطبع ، يجب مناقشة مناهج جديدة لهذه المشكلة الجديدة. ومع ذلك ، إذا استمرت المشكلة ، فقد تضطر إلى طرد الشخص.
طلب خدمة من هنا
نساعد الشركات في رفع معدلات التوطين للاستفادة من الاستقدام ونقل الخدمات
تابعنا على منصة تويتر.
لزيارة موقعنا https://tawteen.sa/
لطلب حجز استشارة اضغط هنا
