برنامج إرشادي لأجل تحسين أداء العمل

• الهدف الأول من هذا الكتاب هو تغيير المعتقدات الخاطئة للمديرين حول المرؤوسين وأنفسهم والإدارة.
• الهدف الثاني هو تزويد رؤساء الأقسام بأدوات محددة يمكن استخدامها لمعالجة ضعف الأداء وكيفية استخدامها.

تشمل الأسباب التي تجعل المديرين غير فعالين في المناقشات المباشرة مع المرؤوسين ما يلي:

1) يسرد معظم مدربي القسم ما يجب القيام به ، ولكن ليس كيف.
2) لا يفهم رؤساء الأقسام أنهم يتقاضون رواتبهم مقابل إنجازات مرؤوسيهم وإنجازاتهم.
3) لا يستخدم رؤساء الأقسام وقتهم وطاقتهم بشكل كامل لمساعدة مرؤوسيهم على النجاح لأنهم لا يفهمون أنهم بحاجة إليهم أكثر مما يحتاجون إليه.
4) في حين أن قادة الأقسام هم المسؤولون الوحيدون عن نجاح أو فشل الموظفين من غير الموارد البشرية ، إلا أنهم يفشلون بالتساوي عند التعامل مع المرؤوسين.

من أجل فهم سبب فشل رؤساء الأقسام في تحديد (من خلال ذكر) الأشياء الفعلية الواقعة تحت سيطرتهم لإثارة المحركات ، سنستكشف بعض النظريات في القسم التالي.

نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات:

• تفترض النظرية أن الناس يستجيبون للمنبهات بطريقة معينة بسبب الضرورة القصوى للتأثير على سلوكهم.
• من الناحية العملية، من الصعب معرفة ما هي احتياجات الشخص الأكثر أهمية.

نظرية دوجلاس ماكجريجور X مقابل نظرية دوجلاس ماكجريجور X مقابل النظرية Y:

• تفترض النظرية X أن الشخص العادي يكره العمل ويفضل توجيهه.
• يركز المدراء الذين يتبنون Theory X على تشديد الرقابة والإشراف.
  تفترض النظرية Y أن العمال (1) ينظرون إلى العمل على أنه لعب طبيعي ومقبول
• و (2) يظهرون المبادرة والاعتماد على الذات ، بشرط أن يكون العمل مرضيًا لهم.
• رؤساء الأقسام الذين يتبنون نظرية Y يقودون المعلومات (الجمع والتصنيف والنشر) والمساءلة من أعلى إلى أسفل في الإدارة.

نظرية التحفيز عند هيرزبرج:

• تنص النظرية على أن الرضا الوظيفي للفرد هو نتيجة مختلفة عن العوامل التي تؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي.
• وفقًا لهذه النظرية ، يعد الإنجاز والتقدير أقوى المحفزات.
  في حين أن الأشخاص مختلفون ، يحتاج المديرون فقط إلى إدارة سلوك الناس وفقًا للمبادئ التي تنطبق على بيئة العمل ، وليس جميع جوانب حياة الشخص.

يوصى بأن يقوم المديرون بما يلي:

1) فهم دوافع الناس قبل أن يتمكنوا من فهم سلوكهم

2) تغيير دوافع الناس قبل تغيير سلوكياتهم.

ومع ذلك ، هناك وجهة نظر أخرى.

• إذا كنت تريد معرفة سبب قيام الأشخاص بأشياء معينة
• فحاول فهم البدائل الفعلية المتاحة لهم واسألهم عن سبب قيامهم بهذه الاختيارات.
• إذا كنت تريدهم أن يتخذوا خيارات أفضل ، فامنحهم المزيد من الخيارات أو دعهم يعرفون عواقب اختياراتهم.
• ولأن منحنى الفكر يحدث في رأس الشخص ، لا يمكننا الحكم على مواقف الناس.
• لذلك ، يجب على المديرين الانتباه إلى سلوك الأفراد.

تعديل السلوك:

• تنص النظرية على أن السلوك هو دالة على عواقبه.
• لذلك ، فإن الطريقة الوحيدة للتعامل بنجاح مع ضعف الأداء هي التركيز على المتغيرات التي يمكن التحكم فيها.
  يجب على المديرين أن يدركوا أن الاتصال هو نقل للأفكار وليس نقل المعلومات.
• للتحقق من حدوث نقل الأفكار ، يجب على المديرين طرح سؤال محدد على المرؤوسين أثناء المناقشات وجهًا لوجه.
• على سبيل المثال ، “ما الذي يمكنك فعله بشكل مختلف لحل هذه المشكلة؟”

العملية الموجهة:

• سننظر الآن في برنامج التدريب الذي يمكن للمدراء استخدامه لمعالجة ضعف الأداء.
• تنقسم عملية الاستشارة نفسها إلى مرحلتين: 1) التحليل ، 2) التوجيه

تحليل:

غالبًا ما يكون الغرض من التحليل هو تحديد سبب الأداء دون المستوى الأمثل.

ويتحقق ذلك بالفصل في القضايا التالية:
1) يعرف المرؤوسون أن أدائهم مخيب للآمال.
2) المرؤوسين يعرفون ماذا يفعلون ومتى يفعلون ذلك.
3) لا توجد عقبات خارجة عن سيطرة المرؤوسين.
4) المرؤوس يعرف كيف يقوم بعمله.
5) النتائج السلبية لا تتبع الأداء.
بافتراض أنك قمت بحل كل ما سبق ، فإن السؤال التالي هو: “هل يمكن لأي شخص أن يفعل ما يريد؟” إذا كانت الإجابة هي لا ، فإن الخيارات الوحيدة المتاحة أمامك هي استبدال الشخص أو فصله.

ومع ذلك ، إذا كانت الإجابة بنعم ، فأنت بحاجة إلى إعادة توجيه سلوك الفرد من خلال المناقشة ، وهي خطوة سنغطيها في القسم التالي.

إرشادات المناقشة المباشرة:

الغرض الرئيسي من التدريب هو جعل المرؤوسين يتوقفون عن القيام بأشياء لا ينبغي عليهم القيام بها ، أو البدء في فعل الأشياء التي ينبغي عليهم القيام بها.

لتحقيق ذلك ، عليك القيام بما يلي:
1) اجعل المرؤوس يقبل أن هناك مشكلة (من خلال شرح كيفية تأثير أوجه القصور لديه على الموظفين الآخرين والعمليات التجارية ، أو إخبار المرؤوس بما سيحدث لوظيفته إذا استمرت المشكلة)
2) حدد بشكل متبادل أكبر عدد ممكن من البدائل للمشكلة.
3) اتفق على موعد عمل أي بدائل.
4) المتابعة للتأكد من أن المرؤوسين يفعلون ما ينبغي عليهم فعله.
5) التعرف على أي إنجازات لدعم التغييرات المرجوة في الأداء.
إذا مررت بعملية التدريب وفشلت في تحقيق التغيير المطلوب ، فهذا يعني فقط أن المرؤوس لا يفعل ما وعد به.

بطبيعة الحال ، يجب مناقشة مناهج جديدة لهذه المشكلة الجديدة.

ومع ذلك ، إذا استمرت المشكلة ، فقد تضطر إلى طرد الشخص.